L'université n'est pas à nous.

Les universités sud-africaines font face à un examen de plus en plus minutieux de leurs structures de gouvernance, avec des appels croissants à redéfinir la façon dont les établissements d'enseignement supérieur sont gérés et tenus responsables. Au cœur du débat se trouve une question fondamentale: qui possède vraiment une université? La question a pris de l'urgence au milieu des rapports de mauvaise gestion, des conflits entre les organes de gouvernance et le personnel académique, et des préoccupations concernant l'érosion de la liberté académique.

Le Mail & Guardian a récemment souligné la complexité de la gouvernance universitaire, notant que si les universités adoptent de plus en plus des pratiques corporatives, mettant l'accent sur les mesures de performance, la gestion des risques et la responsabilité des dirigeants, elles restent fondamentalement différentes des entreprises.

Ces problèmes ne sont pas nouveaux, mais ils soulignent un défi plus profond: le manque de consensus sur ce qu'est vraiment une université et qui devrait la guider. L'article du Mail & Guardian fait valoir que la confusion découle d'une crise d'identité non résolue dans l'enseignement supérieur.

Les universités étaient autrefois considérées comme des bastions de la connaissance et de l'érudition, mais les pressions modernes, allant des contraintes de financement à l'ingérence politique, ont forcé beaucoup d'entre elles à adopter des stratégies orientées vers les affaires.

Par exemple, la vente de terrains de campus ou la négligence des infrastructures de recherche pourrait avoir des conséquences à long terme qui affectent les étudiants et les chercheurs des décennies plus tard. Le concept de "gouvernance intergénérationnelle de l'université" (IGUG) est proposé comme solution. Selon ce modèle, les personnes en position de pouvoir, que ce soit dans les conseils, dans les rôles administratifs ou parmi les professeurs, sont considérées comme des intendants temporaires plutôt que des propriétaires permanents. Leurs décisions doivent tenir compte non seulement de la conformité juridique ou de la praticité immédiate, mais aussi de l'héritage qu'ils laissent derrière eux en termes de liberté académique, de capacité intellectuelle et de résilience institutionnelle.

Les critiques soutiennent que les cadres de gouvernance existants ne parviennent pas à intégrer cette perspective intergénérationnelle. Les structures actuelles donnent souvent la priorité aux objectifs à court terme, laissant peu de place à la planification à long terme. En conséquence, les décisions prises aujourd'hui, telles que les allocations budgétaires, les changements de programme ou les investissements dans les infrastructures, peuvent façonner la trajectoire d'une université pour les années à venir, parfois sans tenir compte des implications futures.

Bien qu'il n'y ait pas de plan universellement accepté, la discussion a suscité un intérêt renouvelé pour l'exploration de formes alternatives de leadership et de responsabilité qui équilibrent les demandes concurrentes du milieu universitaire, de l'administration et du grand public.